SIDM / INTRODUCTION
一套连接设计判断、评价、流程与组织协同的系统方法
SIDM 是一套面向大型设备、连接设计判断、成熟度评价、项目流程和组织协同的系统设计方法。它以真实能力为基础，研究设备如何从功能产品逐步成为品牌资产，不预设统一的造型风格。
本导论说明方法论的适用对象、专业边界、核心结构，以及在阅读和项目实践中的使用方式。
01 / SIDM
01 / 适用对象与项目特征
SIDM 面向具有组织采购、工程复杂性和较长交付链条的 B2B 专业设备项目。
本书主要面向承担生产、检测、装配、输送、能源、环保、医疗、科研等专业任务，需要工程设计与制造交付协同的 B2B 设备。典型项目涉及组织采购、复杂工程关系、多专业参与、多角色使用和较长使用周期；项目金额与决策风险通常较高，现场条件明确，制造、运输、安装和交付链条较长。
01 / 采购关系
组织采购
采购通常涉及组织决策、多角色参与与较长的判断过程。
02 / 工程关系
工程复杂
产品涉及复杂工程关系，需要设计与制造交付协同。
03 / 协作关系
多专业参与
项目需要不同专业团队参与，并明确接口和责任。
04 / 使用关系
多角色与长周期
设备由不同角色操作、观察、维护或管理，使用周期较长。
05 / 风险条件
决策风险较高
项目金额与决策风险通常较高，部分项目试错空间有限。
06 / 交付条件
现场明确、链条较长
制造、运输、安装和交付环节相互关联，现场条件需要纳入设计判断。
SIDM 的适用性取决于项目复杂性、决策方式和设计制造关系，而不是某个机械尺寸阈值。尺寸较小但具有上述特征的设备，同样可以使用；尺寸较大但关系简单的产品，则可按实际需要选择相关方法。
部分项目缺少充分的小样与批量试错空间，首台设备即承担实际交付任务，需要特别重视前期风险验证。SIDM 可用于单台设备升级、产品族群与系列建设，以及外观设计、结构设计和制造协同项目。单台升级与企业产品体系建设应分别设置目标。以快速消费、纯软件体验或核心技术研发为主的产品，只宜参考其中适用的内容，不应机械套用全部流程。
02 / SIDM
02 / 工业设计的专业边界
SIDM 强调跨专业理解与协同，但不把工业设计扩展为整机所有工程专业的责任主体。
工业设计可以理解、协调和推动功能、用户、结构、制造、交付等关系，通过功能组织、产品形象、物理触点、维护、防护和专业接口识别冲突，并推动有责任的人员确认。理解这些关系，并不意味着承担整机全部工程职责。
设计职责范围
设计团队的工作
识别功能、使用、结构、制造与交付之间的关系，发现冲突，并推动相关责任人员确认。
专业工程责任
专业责任主体的工作
机械、电气、控制、核心性能、安全法规、专业认证、工程计算及相应验证，由具备相应能力和责任的专业团队承担。
项目开始时应明确设计范围、专业确认人、输入责任和交付深度。发现职责范围之外的关键问题，设计团队应提出并推动承接，不能默认为已解决。设计服务交付与设备交易交付分别由对应责任主体确认，具体分工见第21章。
03 / SIDM
03 / 四种主体称谓
在 B2B 设备项目中，采购、使用、委托与设备经营责任可能分属不同主体，需要在沟通和记录中明确区分。
01 / 企业
企业
生产并销售设备，向市场兑现产品与交付承诺的一方。
02 / 客户
客户
购买设备、组织采购和作出购买决策的一方。
03 / 用户
用户
实际操作、观察、维护、检修或管理设备的人。
04 / 委托方
委托方
在具体设计项目中委托设计服务的一方。
企业与委托方在很多项目中可能是同一主体，但概念不同。前者承担设备经营与兑现责任，后者承担设计委托及其权限内的项目确认责任。客户与用户也可能属于同一组织，但采购判断与实际使用关注点不同。主体兼任多种角色时，记录应注明其正在确认的事项和权限。
本书按具体关系使用称谓：设备企业向客户交付设备，用户在现场完成任务，委托方向设计服务团队提出设计委托。第五篇涉及设备企业与设计服务团队各自的组织能力时，分别说明规则归属、管理责任和使用范围。
04 / SIDM
04 / SIDM 的总体结构
全书分为五篇、共25章，各篇承担不同任务，并共同构成从价值方向到组织运行的完整方法体系。
第一篇 / 第1—4章
品牌化设计
确定价值方向，明确大型设备品牌化设计的底层逻辑与品牌资产形成路径。
第二篇 / 第5—8章
设计哲学
以好用、好看、好生产作为设计指导思想，指导判断与取舍。
第三篇 / 第9—15章
评价方法
通过观察与验证视角、五维三层成熟度模型，形成可判断、可验证的评价依据。
第四篇 / 第16—20章
设计流程
以四阶段设计流程组织项目推进，推动设计从输入走向交付。
第五篇 / 第21—25章
组织与交付
明确角色分工、专业接口、项目管理与交付机制，支持跨人员、跨项目运行。
体系分工 / HOW THE PARTS WORK TOGETHER
从方向、判断到项目与组织
价值方向
品牌化设计
确定为什么做，以及希望形成什么长期价值。
设计指导
三大设计哲学
以好用、好看、好生产指导设计判断与取舍。
观察与评价
观察视角、成熟度模型
帮助团队观察、取证、评价与判断成熟程度。
项目落地
四阶段设计流程
把设计判断组织为有阶段、有输入、有验证的项目过程。
组织承接
组织与交付机制
明确角色、责任、专业接口与经验沉淀方式。
品牌化设计确定方向；设计哲学指导取舍；观察视角帮助取证；成熟度模型负责评价；设计流程推动落地；组织机制承接责任与经验。
三大设计哲学属于设计指导思想；四种观察与验证视角用于观察和取证；五个维度规定评价内容，三个层级判断成熟程度；四阶段组织项目推进，组织机制承接责任与经验。它们分工不同，不能互相替代。同一设计对象可能从使用、表达、制造、评价和组织等不同角度被讨论，各章节关注的问题和判断目的并不相同。
05 / SIDM
05 / 阅读与使用路径
本书既可作为系统学习的完整读本，也可作为具体项目的实践指南。
初次阅读可先理解价值逻辑和设计原则，再用第三篇诊断现状；进入项目后，则根据项目阶段和实际问题选择相应章节与工具。
步骤 01
建立整体认知
先理解价值逻辑和设计原则，再用第三篇诊断现状。
步骤 02
明确项目目标
开展项目时，以《设计方向定义》明确目标与边界，按阶段条件推进并保留证据。
步骤 03
组织协同实施
管理者关注产品建设方向与短板，设计团队形成有依据的方案，工程制造团队确认承接条件，项目经理组织决策与记录。
步骤 04
评价成熟度并确定改进
汇总实际产品、型号和项目，以及客户、用户与经营反馈，按五维分别定级并确定改进行动。
步骤 05
分别记录不同体验
项目合作体验、设备使用体验与客户接触及服务体验应分别记录，不能相互替代。
使用提醒
管理者关注产品建设方向与能力短板；设计团队形成有依据的方案；工程制造团队确认设计成果的承接条件；项目经理组织决策、协同与记录。不同角色可以按职责选择章节，但应使用同一套概念和判断标准。
项目评价与企业评价的区别、辅助状态和完整示例见第9章。
